Cena produktu w sklepie internetowym nie powinna wynikać wyłącznie z kosztu zakupu ani z obserwacji konkurencji. Na decyzję wpływają również marża, popyt, dostępność produktu, jego rola w katalogu oraz aktualny cel sprzedażowy.
Inaczej można wyceniać bestseller, którego klient aktywnie porównuje w kilku sklepach, inaczej akcesorium dokładane do większego zamówienia, a jeszcze inaczej produkt sezonowy, którego zapas trzeba sprzedać przed końcem sezonu.
Dobra polityka cenowa nie polega więc na znalezieniu jednej reguły dla całego sklepu. Najpierw trzeba określić rolę produktu, ekonomię jego sprzedaży i cel, który ma realizować cena.
Przy większej liczbie SKU część takich decyzji można oprzeć na danych i wcześniej określonych zasadach.
Dowiedz się więcej: Czym jest dynamic pricing?
| Rola produktu w katalogu | Cel | Podejście do ceny | Znaczenie marży |
|---|---|---|---|
| KVI / bestseller | Przyciągnięcie ruchu i utrzymanie konkurencyjności | Ścisły monitoring rynku, niewielki dystans do konkurencji | Niższa marża może być akceptowalna przy dużym wolumenie |
| Akcesorium / cross-sell | Zwiększenie wartości koszyka | Mniejsza presja na najniższą cenę | Może budować marżę całego zamówienia |
| Loss Leader | Wejście klienta do sklepu lub rozpoczęcie większego koszyka | Celowo bardzo konkurencyjna cena | Niska marża na SKU ma być odzyskana na całej transakcji |
| Produkt sezonowy / końcówka serii | Uwolnienie kapitału i miejsca w magazynie | Stopniowe obniżanie ceny wraz z malejącym czasem na sprzedaż | Priorytetem może być rotacja zapasu |
Od czego zacząć ustalanie ceny?
Na cenę można spojrzeć z trzech stron: kosztów, sytuacji rynkowej oraz wartości produktu dla klienta.
Koszty wyznaczają granicę opłacalności. Rynek pokazuje, za ile podobny produkt można kupić u konkurencji. Wartość dla klienta określa natomiast, czy wyższa cena może zostać obroniona marką, dostępnością, szybszą dostawą, obsługą albo innymi elementami oferty.
Żaden z tych parametrów nie jest stały. Zmieniają się koszty, zapasy, ceny konkurencji, popyt i sytuacja sezonowa. Cena powinna więc wynikać z konkretnego zestawu danych, a nie z historycznej wartości wpisanej do systemu kilka miesięcy wcześniej.
Unit Economics wyznacza dolną granicę ceny
Najbardziej oczywistym kosztem jest cena zakupu lub wytworzenia produktu. W e-commerce to jednak dopiero początek rachunku.
Przy ocenie rentowności pojedynczej sprzedaży trzeba uwzględnić między innymi:
- koszt zakupu lub wytworzenia produktu,
- prowizję operatora płatności lub marketplace,
- koszt pakowania i fulfillmentu,
- część kosztu dostawy pokrywaną przez sklep,
- rabaty i kupony,
- koszt pozyskania klienta, czyli CAC,
- koszt obsługi zwrotów i reklamacji,
- średni poziom zwrotów charakterystyczny dla danej kategorii.
To właśnie Unit Economics pokazuje, ile rzeczywiście zostaje na pojedynczej transakcji. Produkt kupiony za 100 zł i sprzedany za 140 zł nie generuje automatycznie 40 zł zysku ani nawet 40 zł realnej marży po uwzględnieniu kosztów sprzedaży.
W firmach prowadzących bardziej szczegółowy rachunek zarządczy można dodatkowo rozdzielać kolejne poziomy marży – przykładowo marżę na samym produkcie od wyniku po kosztach transakcyjnych, marketingowych lub logistycznych. Nazewnictwo marży I i II stopnia może różnić się między organizacjami, ale zasada pozostaje ta sama: obrót nie mówi jeszcze, czy dana sprzedaż była opłacalna.
Nie każdy produkt powinien zarabiać w ten sam sposób
W dużym katalogu część produktów działa jako KVI – Key Value Items. Są to pozycje, których ceny klienci szczególnie dobrze znają albo łatwo porównują między sklepami. Mogą to być popularne modele elektroniki, kosmetyków, obuwia czy produktów codziennego zakupu.
Jeżeli klient widzi kilka takich produktów w atrakcyjnej cenie, może uznać cały sklep za konkurencyjny cenowo. Z tego powodu sprzedawca może świadomie utrzymywać na KVI niższą marżę niż na pozostałej części katalogu.
Jeszcze dalej idzie strategia Loss Leader. Wybrany produkt jest wtedy sprzedawany z bardzo niską marżą, a czasami nawet bez bezpośredniego zarobku, ponieważ jego zadaniem jest przyciągnięcie klienta i rozpoczęcie większego koszyka.
Taka strategia ma sens tylko wtedy, gdy liczby potwierdzają, że klient rzeczywiście kupuje coś jeszcze. Jeżeli produkt o minimalnej marży jest regularnie zamawiany samodzielnie, nie pełni funkcji Loss Leadera – po prostu słabo zarabia.
Na drugim końcu znajdują się akcesoria, produkty komplementarne i mniej porównywalne warianty. Klient wybierający konkretny sprzęt może znacznie dokładniej porównywać jego cenę niż koszt przewodu, uchwytu, etui czy dodatkowej usługi kupowanej razem z nim. To właśnie takie pozycje mogą budować marżę całego koszyka.
Cena konkurencji jest informacją, a nie instrukcją
Monitoring konkurencji pozwala sprawdzić, czy własna oferta znajduje się poniżej, powyżej czy w pobliżu poziomu rynkowego. Nie oznacza to jednak, że każda obniżka wykonana przez konkurenta wymaga identycznej reakcji.
Najpierw trzeba sprawdzić, czy porównywane oferty rzeczywiście są równoważne. Sama cena produktu może nie wystarczyć.
- Czy produkt jest dokładnie tym samym wariantem?
- Czy jest dostępny od ręki?
- Ile kosztuje dostawa?
- Jaki jest deklarowany termin wysyłki?
- Czy oferta pochodzi z marketplace czy z własnego sklepu?
- Jak wyglądają warunki zwrotu i obsługa posprzedażowa?
Oferta za 479 zł z wysyłką za tydzień nie musi być bezpośrednio lepsza od produktu za 499 zł dostępnego od ręki i dostarczanego następnego dnia.
Podobnie nagła obniżka ceny u jednego sprzedawcy może wynikać z wyprzedaży zapasu, lokalnej promocji albo błędu cenowego. Automatyczne zejście jeszcze niżej może jedynie rozpocząć wojnę cenową, na której tracą obie strony.
Cena konkurenta powinna więc być jednym z danych wejściowych do decyzji. Nie powinna być samą decyzją.
Zapas zmienia opłacalną cenę produktu
Stan magazynowy ma bezpośredni wpływ na politykę cenową. Inaczej należy traktować bestseller, którego zostało 20 sztuk i który regularnie sprzedaje się bez promocji, a inaczej sezonowy produkt zalegający w magazynie.
Jeżeli popyt jest wysoki, dodatkowa obniżka może nie przynieść nic poza utratą części marży. Sklep sprzedałby ten sam towar również bez rabatu.
Przy nadmiernym zapasie rachunek wygląda inaczej. Towar zajmuje miejsce, zamraża kapitał i może tracić wartość wraz z końcem sezonu albo pojawieniem się nowej generacji produktu.
Przed obniżką warto więc odpowiedzieć na trzy pytania:
- Ile sztuk pozostało w magazynie?
- Jak szybko produkt sprzedaje się przy obecnej cenie?
- Ile czasu pozostało na sprzedaż zapasu na obecnych warunkach?
W przypadku produktów sezonowych niewielka przecena odpowiednio wcześnie może być bardziej opłacalna niż utrzymywanie pełnej ceny do ostatniej chwili i późniejsze czyszczenie magazynu dużym rabatem.
Promocja musi rozwiązywać konkretny problem
Rabatu nie powinno się traktować jako celu samego w sobie. Przed uruchomieniem promocji trzeba wiedzieć, czego sklep od niej oczekuje.
- zwiększenia ruchu,
- pozyskania nowych klientów,
- podniesienia wartości całego koszyka,
- przyspieszenia rotacji zapasu,
- sprzedaży końcówki serii,
- zwiększenia udziału konkretnej marki lub kategorii w sprzedaży.
Te cele wymagają innych działań. Produkt mający przyciągać klientów może być sprzedawany z niższą marżą, jeśli jego zakup prowadzi do kolejnych pozycji w koszyku. Przy zalegającym zapasie ważniejsze może być natomiast szybkie odzyskanie gotówki niż maksymalizacja marży procentowej.
Problem zaczyna się wtedy, gdy sklep najpierw ustala rabat – na przykład 15 lub 20% – a dopiero później próbuje znaleźć biznesowe uzasadnienie dla promocji.
Przy komunikowaniu obniżek trzeba również pamiętać o zasadach wynikających z przepisów dotyczących prezentowania wcześniejszych cen. W typowej promocji konsumenckiej informacja o obniżce powinna odnosić się do najniższej ceny stosowanej w okresie 30 dni przed jej wprowadzeniem.
Jak sprawdzić, czy zmiana ceny rzeczywiście działa?
Największym błędem jest ocenianie zmiany ceny wyłącznie przez liczbę zamówień. Większy wolumen może wyglądać dobrze w panelu sprzedażowym, a jednocześnie pogarszać wynik finansowy.
Po zmianie ceny warto obserwować razem:
- liczbę sprzedanych sztuk,
- przychód,
- marżę kwotową,
- marżę procentową,
- współczynnik konwersji,
- średnią wartość koszyka,
- tempo rotacji zapasu.
Jeżeli obniżka zwiększy sprzedaż produktu o kilkanaście procent, ale jednocześnie zabierze znaczną część marży i nie wpłynie na wartość pozostałych zakupów, trudno uznać ją automatycznie za sukces.
Tak samo podniesienie ceny nie musi oznaczać gorszego wyniku. Jeżeli wolumen spadnie nieznacznie, ale wyższa marża na pozostałych transakcjach zrekompensuje tę różnicę, sklep może zarobić więcej przy mniejszej liczbie sprzedanych sztuk.
Zarządzanie cenami to system decyzji
Nie istnieje jedna prawidłowa cena dla produktu niezależnie od sytuacji. Zmieniają się koszty, rynek, zapasy, popyt i cele sprzedażowe.
Dlatego polityka cenowa powinna określać nie tylko poziom ceny, ale również zasady podejmowania kolejnych decyzji. KVI może wymagać ścisłego monitorowania konkurencji, akcesorium może odpowiadać za marżę całego koszyka, a końcówka serii za szybkie uwolnienie kapitału.
Im większy katalog, tym ważniejsze staje się uporządkowanie tych reguł. Wtedy zmiana ceny wynika z danych i konkretnego celu biznesowego, a nie z przypadkowej reakcji na ruch konkurencji, chwilowy wzrost sprzedaży albo kolejną akcję rabatową.